الادارة المدرسية

 

ترتكز الإدارة المدرسية على أصول علمية ونظرية محددة بجانب المقومات الشخصية التي يمتاز بها المدير.

 

أ- استعرض أنماط المدراء وفقاً لمقوماتهم الشخصية التي جبلوا عليها، وحدد أي تلك الأنماط أكثر ملائمة لإدارة المدرسة مع التعليل:

مدير المدرسة هو أحد العوامل الهامة في تحديد ارتفاع أو انخفاض مستوى المدرسة ككل ووفقاً لذلك فهذه الوظيفة القيادية لها بعض المقومات الشخصية التي يجب أن تتوافر في مدير المدرسة وهناك بعض الأنماط والخصائص الهامة التي لا يجب أن ننكرها في شخصية مدير المدرسة ومن تلك الأنماط:

1- مدى مساهمة مدير المدرسة والعاملين في الإدارة المدرسية في جودة التعليم الذي تقدمه المدرسة والمستويات التعليمية التي حققها الطلاب.

2- مدى تجاوب المدرسة مع المتطلبات النظامية.

 

الأحكام النهائية تبنى على الأسس الآتية :

1- أن الإدارة الجيدة (الفاعلة) توفر توجها تعليميا واضحا لعمل المدرسة.

2- أن الإدارة الجيدة (الفاعلة) تعمل على تفعيل  طرائق التدريس ودعمها.

3- أن للمدرسة أهدافا وقيما وسياسات تنعكس من خلال جميع أعمالها.

4- أن المدرسة – من خلال خططها التطويرية - تحدد الأولويات والأهداف وتتخذ الإجراءات العملية المناسبة وتُفعل وتُقوَم نموها في ضوء تلك الأوليات والأهداف.

5- أن المدرسة توفر مناخا إيجابيا يظهر حرصها على تحقيق إنجاز عالي المستوى، إضافة إلى توافر بيئة مؤثرة في عملية التعلم، وعلاقات جيده.

6- أن المدرسة تراعي المتطلبات والتعليمات التي تصدرها الجهات ذات العلاقة.

الأنواع:

النوع الأول: قيادة مباشرة أو غير مباشرة :

·        قيادة علمية أو عقائدية "قيادة رأي".

·        قيادة اجتماعية أو إدارية أو عقلية.

·        إخصائيون في القيادة: خبراء, رؤساء.

النوع الثاني: قيادة ديمقراطية :

·        قيادة دكتاتورية.

·        قيادة تقليدية.

·        قيادة متمددة.

·        زعامة والقيادة والرئاسة.

النوع الثالث: قيادة رسمية :

·        قيادة غير رسمية.

النوع الرابع:

·        قيادة استبدادية.

·        قيادة ديمقراطية.

·        قيادة حرة غير موجهة.

النوع الخامس:

·        قائد من النوع الأبوي تتقبله الجماعة وتقبل قيمه وآرائه بدون مناقشة.

·        قائد يتفهم ويتجاوب مع احتياجات الأعضاء والجماعة.

·        قائد مستبد يستخدم الجماعة لأغراض وإشباع حاجات ذاتية.

·        قائد من النوع المركزي يركز كل الأمور في يديه.

·        القائد المنظم.

·        القائد الذي يقوم بأعمال غير مرغوبة لدي الجماعة.

·        القائد البطل.

·        القائد السيء.

·        القائد المثالي وهو الذي يساعد الجماعة علي أن تستبدل الدوافع غير الاجتماعية بالقيم الاجتماعية المقبولة.

 

الأحكام النهائية يجب أن تستند على عدد من الشواهد. ويجب أن تؤكد على تأثير الإدارة على المدرسة. وبخاصة النظر إلى أهداف المدرسة الرئيسة المتمثلة في التدريس والتعليم. ويجب على أعضاء فريق التقويم أن ينظروا إلى الإدارة المدرسية من منظور الأدوار التكاملية التي يلعبها العاملون في المدرسة. ويجب أن يصل أعضاء فريق التقويم إلى رؤية واضحة حول إسهام الإدارة المدرسية في إنجازات المدرسة ودعم تلك الرؤية بشواهد مثل:

1- الوعي بغرض واضح لكل أعمالها ومشاركة منسوبيها.

2- إدراك مواطن الضعف على مستوى المدرسة والصف الدراسي وكيفية التغلب عليها.

3- تبني أولوياتها وتحدد أهدافا للتطوير، وتتابع مدى تحقق تلك الأهداف، وتعمل على اتخاذ الوسائل الفاعلة لمراجعة خطوات العمل.

4- تؤكد على أن يعمل الطلاب بأقصى قدر من الجدية، وأن يكونوا قادرين على لعب دور كامل في الحياة المدرسية.

وعند التقرير حول مدى التزام المدرسة بتنفيذ التعليمات، فإن على أعضاء فريق التقويم أن يركزوا على تلك المتطلبات التي تحتاج إلى سلطة تنفيذية مناسبة، وبخاصة مديرو التعليم.والأمور المهمة التي يجب تضمينها الجزء الخاص"بالقضايا الرئيسة التي تحتاج إلى اتخاذ إجراء حولها" في التقرير النهائي.

 

معايير أنماط مديرين الإدارة المدرسية:

هل الإدارة قوية وتقدم توجيها واضحا للعمل المدرسي؟

هذا المعيار لا يتعلق برؤية تربوية مجردة ولكنه يتعلق بالوعي بالأغراض والأهداف التي يهتم بها العمل المدرسي. ويحتاج أعضاء فريق التقويم إلى إثبات مدى قيام الجهاز المسئول (الوزارة أو إدارة التعليم) بتطوير نظرة إستراتيجية حول تطوير المدرسة والمدى الذي يُمكَن مدير المدرسة والفريق الإداري العامل معه على تقديم إدارة إيجابية تعطي توجيها وقيادة صلبة للعمل المدرسي. ونفس المنظور ينطبق على عمل ومسئوليات المشاركين في الإدارة المدرسية، اهتمام الإدارة ببناء وتفعيل عمل فريق يسعى لتحقيق أغراض مشتركة أو وموحدة ، إضافة إلى إرادة تفعيل مظاهر القوة الشخصية للفرد لتصب في العمل الجماعي التطوعي والقدرة على نقد العمل الذي ينجزونه وكيف يمكن تطويره.

هل تطوير التدريس وأساليبه فاعل ومقوم ومدعوم من إدارة المدرسة؟

هذا المعيار ينطبق على جميع العاملين ممن يتحملون مسئوليات إدارية. ويؤكد على أن المحك لقياس تأثير الإدارة والقيادة يكمن في مساهمتها وتفعيلها وتقويمها لعملية التدريس و النشاطات الطلابية واتخاذ إجراءات عملية للمحافظة على تطوير مستمر في جودتها. على أعضاء فريق التقويم أن يقدروا مدى وضوح تلك المساهمة على مختلف المستويات. وأن يقيسوا ما إذا كان مدير المدرسة يشارك في الفصل ويعرف ما الذي يدور فيه. ويجب أن يثبتوا ما الذي يعمله المدير والعاملون للكشف عن مستوى الأداء وما يعملونه لدعم وتشجيع زملائهم بعضهم البعض لبناء عمل مثمر ومعالجة أوجه الضعف. وفريق التقويم يجمع شواهد من خلال تقويم المواد الدراسية حول ما الذي تم عمله لتطوير المساهمة (الأداء). والشواهد على ذلك ستكون تحصيل الطلاب، وتقدمهم واستجاباتهم .. ومن أمثلة الإجراءات الخاصة التي اتخذتها المدرسة ما يأتي:

·        خطة تطوير المدرسة وجوانبها الخاصة بالمواد الدراسية.

·        الخطوات المتخذة من خلال برنامج تثمين الإنجاز وتطوير العاملين.

·        نتائج تفعيل عمل الطلاب والخبرات المدرسية.

هل للمدرسة أهدافا، وقيما، وسياسات تنعكس من خلال جميع أعمالها وإنجازاتها؟

1- يبدأ التحليل هنا من منطلق التساؤل عما إذا كانت للمدرسة أهداف متفق عليها ومعلنة تعبر عن توقعات عالية حول ما يمكن للطلاب أن يحققوه من إنجازات. السؤال المهم هو:

إلى أي مدى تؤثر الأهداف والقيم والسياسات في عمل جميع العاملين، وفي تشكيل أسس الإحساس المشترك بالهدف؟

وعلى مدير الإدارة المدرسية إثبات:

أولا : كيف يشارك العاملون في صياغة الأهداف، والقيم، والسياسات، والإجراءات المستقاة منها.

ثانيا : ما هي الخطوات التي اتخذت للتأكد من أن التدريس وبقية العاملين (بمن فيهم المستجدين) على وعي وفهم كاف بتلك الإجراءات ومنطلقاتها. والسؤال هو:

 

هل يتم إظهار كل ذلك أثناء العمل المدرسي؟

وهل هناك حرص على المراجعة المستمرة لها؟

2- دعم الآباء لأهداف المدرسة وقيمها يظهر من خلال استبانة أولياء الأمور ومن خلال الالتقاء بهم. المدرسة يمكن أن تطبق مسح لآراء الآباء خاص بها، ونتائج كل ذلك يُقدم للمقومين معلومات مفيدة ومهمة.

3- يجب أن يبحث أعضاء فريق التقويم عن شواهد حول اتجاهات الطلاب نحو المدرسة.

هل المدرسة ومن خلال خططها التطويرية وتحديد الأولويات ذات العلاقة تتخذ الخطوات العملية الضرورية وتفعَل وتقوَم نموها نحو تحقيقها؟

التقويم يجب أن يبدأ من خطط المدرسة سواء كانت في صورة خطط مكتوبة أو غير ذلك. وهناك أربعة جوانب يجب أن يركز عليها التقويم في هذا السياق وهي:

1- مدى مناسبة الأولويات المدرسية وأي أهداف خاصة متصلة بها، وبمعنى آخر هل تعبر تلك الأولويات عن القضايا الصحيحة التي تحتاج إلى متابعة في ظل أوضاع المدرسة واحتياجاتها.

2- مدى تمكن المدرسة من تطوير برامج واضحة للعمل وتوفير المصادر، وتمويل تطوير العاملين لإدارة التنفيذ في حدود الوقت المتاح.

3- هل لدى المدرسة إجراءات مناسبة لتفعيل وتقويم نواتج عملها - بما في ذلك استخدام البيانات الكمية عندما يكون ذلك مناسبا أو ضروريا - بهدف الحكم على مدى تحقيق الأولويات.

4- خطط المدرسة التطويرية يمكن أن تكون مفيدة إذا ما أشركت جميع العاملين في تخطيطها وتنفيذها ومراجعتها. ويجب أن يقرر أعضاء فريق التقويم حول ما إذا كانت المدرسة قد شكلت أسسا واضحة للتطوير والمشاركة فيه.

هل توفر المدرسة مناخا إيجابيا يعكس جهودها نحو تحقيق معدل عال من الإنجاز وبيئة تربوية وتعليمية فاعلة وعلاقات جيدة؟

على أعضاء فريق التقويم أن يُعدوا ملخصاً للحكم على إيجابية المناخ المدرسي مبني على نتائج نهائية تم التوصل إليها من خلال التقويم في أجزاء أخرى من جدول التقويم مثل الجزء الخاص بالاتجاهات. والتركيز على مساهمة الإدارة والقيادة المدرسية في مجال الاتجاهات، والعلاقات.

هل تم التجاوب مع المتطلبات النظامية؟

يرجع إلى مدى قيام إدارة المدرسة بمهامها ومسؤولياتها وفق الأنظمة واللوائح والتعليمات المنظمة لعمل المدرسة والصادرة من الجهات المسئولة عن التعليم (وزارة التربية والتعليم ، إدارة التعليم).

يحتاج المديرين إلى معرفة:

1- مدى تجاوب المدرسة مع التعليمات ذات العلاقة.

2- كيف تعزز الإدارة المدرسية تكافؤ وصول جميع الطلاب إلى ما توفره المدرسة من إمكانات واستثمارها بصورة إيجابية.

3- أثناء التقويم يجب أن يأخذ فريق التقويم في الاعتبار كيف استطاعت المدرسة أن:

4- تبرز مبدأ تكافؤ الفرص في طموحاتها، وأهدافها الموضوعية، وفي تنظيماتها بما في ذلك تجميع الطلاب.

5- تدير وتفعل وتضبط إنجازات الطلاب عن طريق التحصيل، والخلفية الاجتماعية للتأكد من عدالة التعامل مع جميع الطلاب.

6- تقدم دعم مناسب للطلاب.

الشواهد يجب أن تستقى من قنوات متعددة ومختلفة منها خطط المدرسة، تأهيل الموظفين، وتخطيط العملية التعليمية، توزيع المعلمين على الفصول والمواد الدراسية، سجلات الطلاب، والحديث مع مدير المدرسة والعاملين والطلاب، الملاحظة المباشرة للعمل والعلاقات في داخل الفصول وخارجها، الاهتمام بالمستويات التعليمية التي أنجزها الطلاب بما في ذلك الاختبارات ونتائجها، الاهتمام بنوعية وجودة المساهمة في الأجزاء الأخرى من جدول تقويم المدرسة الشامل.

ب- استعرض اثنين من نظريات الإدارة التعليمية موضحاً أوجه الاتفاق والاختلاف بينهما:

نظريات القيادة التعليمية:

1- نظرية الرجل العظيم:

وهي أولي النظريات في القيادة ويدور مفهوم هذه النظرية حول الفرد ذي المواهب والقدرات غير العادية, والتي تعمل علي تغيير الحياة الاجتماعية تغييراً واضحاً. وهذه التغيرات مرتبطة كل الارتباط بمواهب وقدرات الشخص العظيم القادر وحده علي هذا التغيير.

2- نظرية السمات:

وقد اهتمت بدراسة مميزات القادة من الناحية الجسمية والعقلية والسمات الشخصية وتشير الأبحاث حول هذه النظرية إلي أن سمات طول القامة, والضخامة والذكاء, وحسن المظهر, التي تميز بها بعض الأفراد عن غيرهم كان أصحابها قادة غيرهم.

أوجه الاتفاق

الموقفية:

وتشير هذه النظرية إلي مجموعة عوامل لها أدوار رئيسية في الموقف والمجال خلال عملية القيادة وهي:

أ - تختلف الأنماط السلوكية باختلاف المواقف حيث أن السلوك نتيجة تفاعل الفرد مع الموقف.

ب- من الضروري وجود انسجام بين الجهود التي يبذلها القائد أو الرئيسية, وبين الأحداث الجارية في المجتمع من أجل صالح الجماعة ورفعة شأنها.

جـ- من الضروري إعداد الجماعة وتوضيح الأهداف وسبل الوصول إليها حتى يستطيع كل فرد فيها أن يسهم بدوره في تحقيقها.

د - من الضروري إدراك العوامل المتغيرة الموجودة في كل موقف من المواقف.

هـ- من الضروري للقائد أو الرئيس أن يختار الوقت المناسب والمكان المناسب لتحقيق الحاجة الماسة إلي القيادة.

الوظيفية:

تشتمل القيادة علي ضوء هذه النظرية, كل ما يقوم به أعضاء الجماعة من إسهام لتحديد أهدافها, وتحريك أفرادها نحو هذه الأهداف, وتحسين نوع التفاعل بين الأعضاء, وحفظ تماسك الجماعة. فالقيادة قد يؤديها عضو واحد أو أعضاء كثيرون من أعضاء الجـماعة, وهي تتحدد من حيث الوظائف, والأشخاص القائمون بها, طبقاً للظروف التي تختلف من جماعة لأخرى.

 

 

 

 

أوجه الاختلاف

التفاعلية:

وتقوم هذه النظرية علي أساس التكامل والتفاعل بين كل المتغيرات الرئيسية في القيادة وهي:

أ - شخصية القائد.

ب- الاتباع: اتجاهاتهم وحاجاتهم ومشكلاتهم.

جـ - الجماعة نفسها من حيث بناء العلاقات بين أفرادها وخصائصها.

د - المواقف كما تحددها العوامل الفيزيقية وطبيعة العمل وظروفه..الخ.

المسار- الهدف:

وتعتمد هذه النظرية علي نظرية التوقعات في الدوافع, وعلي مدي إدراك المرؤوسين لأهدافهم والمسار الذي يسلكونه لتحقيق هذه الأهداف, والذي يتأثر إلي حد كبير بسلوك القائد في تحفيزه لهم, ومدي تأثير نمط قيادته في دافعية المرؤوسين للأداء. فاستخدام القائد للحوافز الإيجابية أو السلبية بمجال العمل يمكنه أن يؤثر في إدراك المرؤوسين لأهدافهم ووسائل تحقيقها, كما أن القائد لا يؤثر في الأهداف التي يحققها المرؤوسون فقط ولكنه يؤثر في المسار الموصل لتحقيق هذه الأهداف.

القيادة التحويلية:

في ظل التغيرات والتحديات التي تواجه المؤسسات التعليمية في القرن الحادي والعشرين, فمديري المؤسسات التعليمية يجب أن يكونوا قادة ولكن بصورة تختلف عن النظريات السالفة الذكر: الرجل العظيم, السمات, الموقفية, الوظيفية, التفاعلية, المسار– الهدف.

وهناك خمسة عوامل للقيادة التحويلية:

أ - القيادة الفنية Technical والتي تتضمن أساليب إدارية سليمة.

ب- القيادة الإنسانية Human والتي تحتوي علي الطاقات الشخصية والاجتماعية.

جـ- القيادة التعليمية Educational والتي يظهر فيها المدير خبرته المعرفية عن التعليم وعن المدرسة.

د – القيادة الرمزية Symbolic وتركز علي تأكيد ونمطية الأهداف والسلوكيات الهامة.

هـ- القيادة الثقافية Cultural والتي تختص بقيام المدير بتحديد وتوضيح وتعزيز وصياغة القيم والمعتقدات الثقافية والتي تعطي للمدرسة هويتها بمرور الوقت.

 

المراجــــع

 

1-         نظريات وعمليات الإدارة التعليمية – محمد الركيبي – مكتبة العليا العام للنشر والتوزيع- الرياض- 1408هـ.

2-         النموذج العلمي للإدارة المدرسية - نشرة وزارة التربية والتعليم – مصر-2001م.

3-         القيادة التعليمية – أحمد فتحي عبد المجيد – مكتبة الأنجلو المصرية – القاهرة – 2003م.